压缩机服务模式创新趋势

　　压缩机行业发展，可谓是坎坎坷坷，刚刚经历过“寒冬”，如今当供需端尚未出现明显改善的前提下，压缩机低价的状态仍会继续。面对如此形势，创新是帮助压缩机企业走出阴霾的法宝之一。那么这样的形势下，急于走出寒冬的压缩机企业究竟该如何创新?

　　一些压缩机人认为，只要不断推出新的产品和服务就是创新，但市场对此并不一定领情!因为总有其他公司可以做得更好。还有的压缩机人认为，好想法也可以称之为创新。但现实表明，许多当时看起来似乎是好的想法，到后来却被证明完全是徒劳无功!对于压缩机企业来说，不仅要有好的想法，更要有经过验证、测试过的假说!因为只有这样，才能更好地创造价值。

　　事实上创新并不取决于创新者所提供的，而是在于用户所接受的。如果我们的目的是为了让用户拥有更多的选择，这不能算作是一种真正的创新。真正的创新是让用户在使用压缩机的同时获取更多的价值，比如更加洁净的压缩空气、节省电费、节省维护保养费用……

　　在对创新的取舍上有的公司倾向于那些低廉便宜的创新，不愿意进行耗时耗力耗钱的试验;有的公司将自身的创新定位为成本效益型，借助于内部收益率、净现值等一系列指标来评价创新是否赚钱!只要能够获得预想收益就愿意放手一搏。当然，还有的公司选择能够提供最佳价值的创新。这些企业会对自己的存在进行定义，从而与其他的企业区分开来。那么我们需要思考一下，压缩机的创新属于这些类型中的哪一种?另外，压缩机行业到底需要一个什么样的创新公司?调查中，很多企业的员工说自己的公司是一个追随者，还有的说他们根本不创新。如果企业想对自己未来的发展有美好的期待，就必须对这个问题有深入的思考。

　　如果有时间可以跟客户谈一谈，让他们告诉企业可以为客户做哪些最有意义的事情。他们对这个问题的回答，就是创新的方向。如果他们答不上来，或者回答说没有，那这就有问题了。

　　我们不妨先来搞清楚一个问题：压缩机企业能否向外讲述一个属于自己的创新故事?能不能用一些富有吸引力的故事而非词汇，来描述自己的创新性。业界里，关于技术我们听到最多的是，国内某压缩机企业在跟国外合作伙伴合作的过程中学到了很多东西，但这毕竟是许多年前的故事了。那么，今天的创新故事是什么呢?难道你的创新就只是节能，节能就仅是搞两级压缩、永磁变频压缩机?我们到业内的企业走走，可以发现大家都在谈节能，都在搞两级压缩，难道一级压缩就不节能了?事实上，常规的压缩机也有很多很节能的。只有站在用户的立场好好想想他们的需要，我们才可以找出创新的方向。

　　服务角色由“质量弥补者”向“差异化竞争”过渡

　　提到压缩机创新，人们的第一反应往往是压力、排气量、功率、能耗、稳定性等技术参数的更新，以及新品上市。的确，技术创新无疑是压缩机行业升级转型的光明大道，但仅仅增强技术创新能力还远远不够。很多企业失败并不在于技术创新的滞后，而在于突破性技术的商业化和营销停滞不前。我们不仅需要新技术，更需要基于新技术的商业模式创新。比如三四年前兴起的永磁变频热潮，并非外资压缩机企业没有此方面的技术储备和人才积累，而是缺乏将其变现的模式和意识。等到反应过来时，商机已不是最佳。

　　压缩机行业服务创新和服务化转型不失为一种可行途径。“压缩机服务创新”是指压缩机生产厂家除了提供有形的产品，还要在服务过程中通过新思想新技术改善和变革现有服务流程、提高服务质量和服务效率、扩大服务范围、更新服务内容或增加新的服务项目，从而为客户提供更专业化、标准化或个性化的服务，最终为客户创造价值。与压缩机技术创新相比，服务创新更贴近用户，探索的是如何让用户满意，并延长产品的价值链，而不仅仅局限于压缩机设备本身。

　　服务在压缩机行业中的角色一直在演变，并且大致经历了三个阶段。在初始阶段，服务被视作产品质量不足的弥补者，服务部门是绝对的成本中心。在第二阶段，服务与产品密切融合，成为产品战略的重要组成部分，并且是企业差异化竞争的关键要素。在第三阶段，服务成为独立的业务和品牌，并转变为企业的价值和利润来源，服务甚至成为一些企业的核心，产品则成为附属。在这一系列的演变过程中，企业的服务创新起到决定性的作用。

　　事实上，由于需求收窄，产能突增，市场竞争加剧，压缩机新机价格逐渐走低，整机销售利润不断变薄，导致大部分压缩机生产企业开展了种类丰富的扩增服务内容，并且成立了专门的服务部门，比较频繁地进行服务创新活动。同时，国内压缩机制造企业的服务虽然创造了部分价值，但还没有形成持续的利润核心。我们做的一个简单的行业调查数据显示，78%的企业服务收入占总营业收入比重不足10%，只有6%的企业服务收入占总营收比超过20%;就净利润而言，81%的企业服务净利润贡献率不足10%，其余企业的服务净利润贡献率基本在10%~20%间徘徊。

　　与国际压缩机同行相比，国内企业服务收入和利润贡献率非常低。调查结果显示其服务收入占总销售收入的平均值为26%，服务净利润贡献率平均值则达到46%。虽然调研样本比较单一，但中国压缩机制造企业服务对收入和利润贡献率偏低仍是不争的事实。可见，中国压缩机行业的服务已基本由“质量弥补者”阶段进化到“差异化竞争者”阶段，但尚未到达“利润创造者”阶段。

　　服务创新价值定位从需求端出发

　　压缩机生产企业的服务创新主要有两大战略方向：一是围绕企业原有压缩机产品，提升或开发新的服务以支持销售或实现差异化竞争优势，如租赁、维修、远程诊断等。这一方向的服务创新往往并不改变服务化等级，只是增加提供的服务类型。二是由于单纯的机械产品技术创新空间狭窄，难以继续扩充利润空间，企业围绕客户潜在需求，以包含产品的服务作为价值创造载体，实物产品是服务的载体而非销售的目标。这一方向的服务创新往往使服务化等级上升。当服务创造的价值已经远远大于生产制造所带来的收益时，也会有企业舍弃制造向更专业的服务商转化。如陕鼓就将很多利润微薄却耗费企业资源的制造环节外包，只保留服务业务，结果人均创造的利润更高。又如某些被收购的公司，其主机和整机成套技术创新由母公司负责，子公司只保留有限的技术开发部门，主要精力放在销售与售后服务上，也取得了相当好的成绩。

　　目前国内压缩机企业的服务以基于产品的延伸服务为主，基于客户需求提供整体解决方案的比例相对较小，而将优势服务功能独立运作的实践者更少。调查结果显示，围绕现有产品进行服务为创新主导方向的企业占64%，33%的企业以为客户提供整体解决方案为方向，还有3%的企业以发展面向特定关系的服务为主导方向。

　　这主要是由于长久以来，自螺杆机在国内兴起，基本处于供不应求的局面，企业大都把注意力放在产品与生产上，关注供给层面，忽略需求和交易层面。基于产品的延伸服务可以说是压缩机生产企业水到渠成的选择，而基于需求提供压缩空气整体解决方案和服务功能的商业化则要求企业具备服务方面的核心竞争能力，并且在组织和管理方面向服务企业靠拢。

　　服务创新不以单一的内源式创新为主

　　随着社会分工越来越细，用户对全面、专业、个性化服务的需求日益增强，单一企业将很难凭自身力量满足客户全部的需求。然而，面对市场动荡和复杂的市场环境，相当一部分企业仍然遵循传统的内源式创新管理模式，不同程度上忽视了外部资源对服务创新的作用，而整合合作伙伴及上下游企业资源可以为压缩机企业的服务创新提供更广泛的支持。

　　人们通常认为，只有制造商本身控制着创新的过程，但实际上，在许多情况下用户或供应商在创新中发挥着重要的作用。创新往往来源于用户或供应商发现了某种需要并通过研究开发建立了创新原型，由整机商将创新加以实现完善并推向市场。比如永磁压缩机的兴盛，它是由永磁电机供应商跨界进入压缩机行业，并迎合甚至引导了市场对永磁变频机的需求。由此可见，用户、供应商，甚至是服务商、分销商都有可能是压缩机生产企业重要的创新源泉和创新伙伴，而单纯的企业内源式的创新方式无法有效利用外部资源完善服务创新。

　　成功执行服务创新的基本条件

　　在行情不佳时，减配、降质、降价是一种市场惯用手段，但是通过技术、产品研发创新者也不少，利润从整机向售后服务转移也很常见。总之，服务创新在压缩机行业很普遍，但整体服务创新成效却喜忧参半。有的企业通过服务创新使客户关系、企业效益都有所提升，而有的企业的创新过程则暗礁频现。因为服务创新的投入、产出和衡量标准与压缩机行业熟悉的产品、技术创新千差万别。

　　实际上，服务创新的关键是企业成功执行服务创新的基本条件，主要体现在服务覆盖能力、服务发展能力和服务流程化能力的建设。

　　服务覆盖能力是对现有产品客户的服务渗透，即与老客户保持良好的客户关系，并最终促成服务业务。

　　企业的服务覆盖能力可以由计算购买服务的客户数量占客户总量比率进行量化。一项吸引客户的服务通常具有以下特点：

　　一是服务分不同层次并且为大部分客户所需要。一些基本的服务，如备件更换或维修显然是客户需要的，也很容易卖给任何客户。由于这类销售相对简单，且注重过程而非结果，企业无需额外增加服务销售队伍或对现有产品销售人员进行服务业务培训。但基本服务并不能满足客户深层次需求，一些企业主动为客户提供更复杂的服务产品，如以保障压缩机设备的正常运行时间或基于其他性能保障的合约，并投资于建设专业化的服务销售队伍。

　　二是服务的具体细节和价格可以根据客户需求灵活调整。一些客户可能愿意为获得及时的服务增加一些费用。企业在基本服务框架之上提供一些个性化的选项，并相应地调整价格，将有助于赢得客户。三是包含非销售人员的全面销售资源：通过让所有前线员工参与销售过程，企业有更广的客户接触面，也更容易打造服务关系。很多企业在销售过程中引入技术人员，技术人员与客户接触频繁，因此技术人员有机会了解企业对哪些服务感兴趣，并可以很快将信息传达至服务销售人员。

　　服务发展能力关注企业捕捉服务市场机会，可以通过成熟服务(包含产品的整体系统运行、基于服务效果的合同等)占总服务收入比例来衡量。

　　发展能力主要包括服务产品开发、服务市场营销和知识传递三方面，分别关系到创新服务的开发、销售和执行环节。一是服务产品开发：服务产品的创新想法往往来源于服务主管与客户的定期沟通，企业需要结合客户需求和其它渠道获得的创新想法，联合服务主管与技术专家共同开发新的服务产品。二是服务市场营销：企业还需聘请或培养具备压缩机服务营销专业能力的销售团队，确保他们有意愿、有能力推广新的服务项目或解决方案。销售人员缺乏服务营销技巧、对服务条款不了解，很可能成为创新服务市场推广的瓶颈。三是知识传递：知识技术的转移和传承对服务开发能力的影响日渐增强。压缩机行业的服务不仅发生在产品交付时，也包括服务合同期内客户产品应用系统的正常运行。这要求技术人员或服务人员接受培训，以便有效执行合同条款;对于合同条款之外的需求，有能力进行识别和判断，协助新服务产品的开发和定价。

　　服务流程化能力决定压缩机企业是否能够有效交付服务和是否能持续进行服务创新。

　　服务流程化能力包括信息系统支持、流程管理、绩效管理能力。服务的有效性可以通过服务产品的利润率进行量化。一是信息系统支持：信息系统的应用可以在扩大服务地理范围的同时提高压缩机服务人员调度的效率。另外，由于大数据正在整个行业价值链中应用，配备了传感器和转发器的产品可以不断地将运行数据反馈给厂家，便于企业服务活动的安排和计划。二是流程管理：仅有系统还不够，服务化转型成功的企业还需要建立一套管理层参与设计、流程驱动的运营方式。流程化的运营方式有利于人力资源利用、减少行政管理负担和专注创新。三是绩效评估管理：绩效评估管理有助于持续提高服务的品质和服务创新的成果。

　　事实上，压缩机行业很多企业已经开始对追踪服务时间、客户满意度等进行管理。除了关注服务交付，压缩机企业还需要针对服务创新设立绩效考核指标，如创新想法的数量、创新从想法到产品的时间、新服务市场推广的成功率、企业领导人参与创新的最低时间要求等。

　　总结

　　压缩机服务化转型和服务创新最根本的驱动力，是客户需求的变化。随着大数据、工业互联网、传感器等行业的发展，压缩机与信息技术的融合为服务创新提供了更坚实的基础和广阔的市场机会。

　　“凡事预则立，不预则废”。要提高压缩机企业服务创新的绩效和持续创新的能力，企业首先需要打破传统思维，摒弃以产品、产能为中心的固有想法，真正实现以客户需求为出发点，整合内部与外部资源，培养创新所需要的能力，并明确创新的实现路径。